- Feb 24 Mon 2014 09:24
祿口機場T2航站樓即將竣工
- Feb 17 Mon 2014 05:06
美國白宮和兩院拒赦斯諾登
- Feb 17 Mon 2014 05:05
會議費降八成 招待費減半
- Feb 14 Fri 2014 08:06
治轉租 798清二房東
- Jan 29 Wed 2014 01:51
組織的創意活水—組織創新氣氛的營造
組織的創意活水—組織創新氣氛的營造組織的創意活水—組織創新氣氛的營造邱皓政 /輔仁大學心理學系一、前 言創造力的實踐是一個繁複、龐大的社會工程。在個人層次如此，在組織當中亦然。彼得杜拉克（Peter Drucker）曾感慨的指出，創業型社會的興起，可能是當代人類歷史上一個重大的轉捩點，也就是說，在公元兩千年伊始的人類社會，是從一個強調管理的生產型社會，演化成為一個強調創意的知識型社會。這不但是一個觀念的轉變，更是人類生存模式的新典範。彼得杜拉克的感慨，其實反應的是人類社會發展的不可逆的趨勢。自從1776年亞當史密斯（Adam Smith）提出國富論，揭開長達一個世紀的自由競爭時代，一百年後，到了1873年，人類社會遭遇到世界經濟大恐慌而促成現代福利國家的興起，是一次人類生活模式的大變動。然而到了1969年，也就是另一個百年之後，人類第一次踏上月球，此時，科技革命宣告數位世代的來臨，知識經濟成為引領理論與實務界風騷的新名詞，又是人類社會另一次革命。三個百年，讓人類得以第一次站上另一個星球，但是當人類在月球上遙望藍色的地球之時，空間的距離因為科技而縮短，人類的生活空間似乎縮小了，但是人類生存任務與問題解決的挑戰卻是無限的延伸。因應之道，彼得杜拉克期盼的是一個創業型社會的展現，而根本之道，其實就是實現人類與生俱來的能力－創造力。當我們體認了創造力的重要性，我們可以繼續思考下面一個問題，就是創造力如何在我們的生活中發揮影響力？創造力的發揮需要怎樣的一個客觀環境與條件？對於一個企業的經營者或是一個學校的領導者而言，如何去經營一個有利於員工或教師創意展現的環境，排除阻礙創意的因素，這些都是具體而務實的課題。另一方面，如果我們把家庭也視為是一個小型的組織，那麼家長的角色，也如同企業經營者一樣，家長如何營造一個有利於小孩創意發展的家庭氣氛，摒除有礙於子女創造能力的發展，這尤其攸關小孩一生的發展，其重要性更不亞於企業管理的經營成敗。由於創造力起點是人類的大腦，創造能力的表現是個人認知能力的發揮，因此，要了解組織當中的人類創造行為的一些問題，或是探討組織創新的機制，就必須以「人」為主體，從一個社會心理的觀點，先來討論外在環境的因素是如何影響個人創造力的展現。也就是說，組織創新的實踐必須由個體創造力的發揮為出發點，在特定的組織脈絡中，經由特定目標的引導，透過集體的力量來完成。因此，尋求高創造力的成員是讓組織擁有「創造潛能」的第一步，然而，一個組織更必須具備適當的條件，擁有理想的創意管理能力，才能成就成員創造力的發揮，獲致創新的成果。從八十年代以來，不但理論界熱衷於組織創新的研究，實務界更對於具體的創新行動策略需求若渴，根本上就是因為組織當中當面臨創意革新的需求之時，存在著許多過去管理模式所無法解決的問題，組織管理者不但需要建立一套創新的哲學理念，需要開發一套創新的管理程序，最後才能享受到組織創新這套社會工程實踐的甜美果實。從學術觀點來看，本文的立場可以說在討論創新的組織（creative organization）或組織中的創造力（creativity in organization），而非直接探討組織創新的實現。一般所謂的組織創新（organization innovation）是指藉由個體在一個複雜的社會系統中，所創造出的有價值、有用的新產品、服務、觀念、程序或歷程，是一個具有價值性的產出過程，其範圍遠超過人類創意的這個個人化。一般管理學上對於組織創新的議題的討論，同時整合個體、團體、組織甚至於產業特性與社會文化各方面的因素來討論。而本文僅在組織環境的層次來討論對於組織成員創造力發揮的影響因素，而不在綜合討論有關組織創新的議題。二、人與組織：創造力的匯聚哈佛大學教授高健（John Kao）在他的著作《創業精神、創造力與組織》一書中指出，在企業的運作模式下，創意展現到最終創業實踐，取決於創造力的個體（creative person）、創造性的任務（creative task）、與組織的脈絡（organizational context）三個要素的俱備與激盪。而其中第一個要素就是「人」，因為人是活生生的生物，是所有知識、技術的創造者，如果不去看「人」這個主體，那麼創新與創業就成為一個虛幻的樓閣。那麼，人是怎樣在實現創意呢？我們來看一個例子：「早、便當、再見」一九九八年的夏天，為了進行一項組織環境對於研發人員創意展現的研究，筆者與兩位研究助理造訪了新竹科學園區，來到了一家以研發製造光碟片著名的高科技公司，約訪一位研發單位的基層主管。那家公司的工作環境相當良好，空間寬敞、窗明几淨，令人印象深刻的門禁十分森嚴，要到達研發單位的會議室，不但要登記換證，還要通過很多關卡，根據管理人員的解釋，那是園區普遍的現象，因為每個高科技廠商都有他們的業務機密，他們會擔心自己的技術被同行盜取，因為創意是有價的，而且是天價。當我們見到事先約好的工程師，助理立刻表達歉意，因為在聯繫過程當中，我們被告知這些研發人員正在開發重要的技術，因此非常的忙碌，很難排出時間來跟我們這些學術界的研究人員談話會面。但是那位年輕的工程師揮揮手，說就是因為工作太煩人了，跟我們聊聊也很好。那位年輕人因為遇到了訪客，尤其是兩位年齡相仿的女生研究助理也十分活潑健談，似乎談話的興致特別好，因此下午的整個訪談超過了預定的一個半小時，而且無話不說，配合度遠遠超過我們的預期，最後還向兩位助理遞上名片，拋下一句「有空再聊」。在對話內容中，有一段是這麼說的：「那時候(按：研發產品遇到瓶頸的那一段時間)我都不講話，幾乎快得自閉症了。怎麼說呢，一天只講三次話，八點的時候講『早』，中午的時候問你吃什麼時說『便當』，然後下班的時候說『再見』，一天剛好講三句話。」這段話讓我的助理露出了同情的眼光，但是從過去的研究中，我們可以知道從事研發工作的工程師、學者專家，乃至於作家、藝術工作者，他們為了從事創作而渾然忘我的故事比比皆是，其實沒有什麼特別之處。他們的生活方式可能與一般人有所不同，但是這可能是創造歷程當中最重要的一個過程。依據我們的訪談大綱，我們繼續問到影響他們技術開發成功的重要因素是什麼？他們最需要的是什麼？結果他的答案似乎都不是技術本身的問題，而是管理上或是生活上的問題。例如行政上的繁文縟節是他的最痛，三餐飲食的菜色也是困擾。其中他最想要的是一條健康步道與悠閒時光，他興高采烈的說到：「我覺得科學園區比較需要成立一個腳踏車道（笑）…其實工作累一點是很正常的，沒有一直試下去不會有結果的，我那時候真的樂在工作，每天上下班騎腳踏車騎二十公里，…是自己多繞的。我什麼我要這樣做？第一個我沒有機會運動。第二我三餐幾乎都吃便當或泡麵，要運動！……你們知道嗎，我每次買泡麵都是一箱箱的買，那個老闆娘還問說，『你是那一家中盤商還是超級市場，打電話來可以甲你送企（台語），不必親自來。』你們說好笑吧，這就是我們的生活…。」自從這次訪談之後，讓我和我的研究團隊對於研發人員的生活方式有了不同的看法，也開始對於國外所重視的組織「健康心理學」趕到高度的興趣，因為組織中的創意工作者，所面臨的是一個獨特的生活空間，一套為創意工作者量身訂作的管理程序是有必要的。過去，在管理學領域所提出種種創新管理策略，例如：以自主團隊為基礎的工作模式，都只是一種「可能」的策略，事實上，既然是組織的創意管理議題，許多的問題都是獨特的、不尋常的，連這些員工的生活方式都是不一樣的。管理者本身除了必須發揮管理創新的能力，尋找並嚐試一套適用於該獨特性的管理措施，更應該去了解創意工作者的心理世界與社會需求，尋求最人性化的管理策略，才能對症下藥，真正有助於創新能力的提升。如此來說，制定管理政策那群人的實驗精神的發揮，讓工作環境充滿創意的誘因，佈滿有利於創意發展的沃土，人性化的關懷與需求滿足，或許才是一個創新組織的出現的最佳策略。據我了解，那位工程師經常利用網路和我的研究助理聯絡，我後來才了解，為什麼訪談當天他是那樣興高采烈、侃侃而談。創意人真的比較不一樣嗎？心理學的研究發現，那些高創意的人，往往因為他們有著獨特的行為風格，個性也迴異於常人，因此常常與他人產生相處上的問題，或與整個環境格格不入。當筆者進行有關創意管理的研究之時，訪問到一些中高階的管理者，他們也表示研發部門的人員，或許是因為工作環境的因素，或是因素工作壓力比較大，總是比一般員工難以「管理」。研究發現指出，創意團隊的管理人員，需要獨特的管理技能，才能有效的帶領這些聰明絕頂的人，完成優秀的作品。要管理創造力高的人，本身要有相當的涵養，對於創作者的特質要有相當的瞭解，對於創造過程要有獨特的堅持與容忍度，如果這些能力都沒有，管理者最起碼不要做一個創意的劊子手，專門找這些人的麻煩。因為，創意高的人真的比較怕麻煩。用更精確的一點的字眼來說，所謂怕麻煩，並不是害怕他所面對的工作有多麼瑣碎刁鑽，而是他們討厭一些外在的干擾因素。被訪問的工程師提到，令他最抓狂的是一些行政規定，為了申請一些物料設備，常常有填不完的表格，每天他為了這些表格，不知道枉死了多少細胞，他寧願把時間花在研發工作上，這些行政工作，應該有更適合的人來擔任。後來，這位工程師真的爭取到專任的秘書，替他打點這些行政瑣事，我想，他因為從行政工作解脫出來，可以多開發出許多優秀的作品。柔性管理有意想不到效果其實，給研究人員專任行政助理仍然不夠，他們可能要得是一個「媽」。筆者在研究過程當中，發現到一個十分特別的現象，就是在優越的創意團隊當中，背後往往會有一位女性主管。她們的不是像一般男性主管般的發號施令、領導統御，而是在一旁支持、包容、肯定，或是促成成員間的互動與交流。這些女性管理者與一般傳統的男性管理者最大的不同，是他們不刻意突出管理者的色彩，而有「媽媽的樣子」。對外，他會張開翅膀替底下的成員抵擋不必要的干擾，對內，她更是成員伙伴的支持者或傾聽者。有時候，研究人員或許是因為壓力太大，情緒作怪，或有一些稀奇古怪的念頭，搞出一些作弄人的把戲，這些管理者會像家裡的母親一樣，把他們當作是自己的子女，照顧他們的情緒，把他們的一些無犛頭的行為當作撒嬌，但是一方面又會適時的提醒他們不要太過份。如果有這樣的一個柔性或母性管理者的存在，對於創意團隊成員的影響，是相當重要的。因為，創意工作者有一個很特別之處，是他們的工作挑戰性往往比他人較高，需要費心與專注的投入，這些體貼與包容的管理者，往往是他們無後顧之憂的最佳推手。從前面的例子當中，我們可以體會到，創意管理是一門獨特的學問，因為創意的展現需要小心翼翼的呵護，要細心的灌溉與培育，在相當的努力之下才會開花結果，這591個過程當中，有太多的因素會讓研究工作為之中斷、夭折。在現實生活中，我們經常可以看到一些例子，當一個創造能力強的個人進入組織工作，因為他們與別人有一些「不同」，專注於工作，樂在其中，無視他人的存在，不但使得別人對他產生異樣的眼光，而他自己也感到與他人疏離，逐漸成為一個自我中心、孤芳自賞、難以相處的人，在組織尚未從這位潛力十足的員工身上獲得任何具體成果之前，這個組織可能已經陷入了一種緊張的社會衝突危機當中。因此，對於組織創新能力的培育，並不是投入多少的研發經費就能達到目標，而應該是去了解人類從事創新研發工作背後的社會與人際因素，並將這些知識轉化為管理的策略與技術，如此才能有效的培育出創造力的花朵，形塑一個有利於創意生根的活水組織。三、組織的本質與人類的創意如果我們稍微檢視組織管理的文獻，會發現雖然管理學的發展已有百餘年的歷史，累積了無數的研究成果，但是各家理論甚少將人類創造能力的發揮，或是組織創新的人性管理議題作為理論的主軸。因此，如果要談組織中個體如何創新的歷程，首先必須了解「組織」的特性，以及「人」與「組織」的關係，並進而探討組織如何對於人的創造力產生影響。以下我們就從社會學的觀點簡單介紹組織的概念，以及與創造力的可能關聯。組織是什麼？如果要給組織一個簡單的定義，可以說組織是一個穩定的社會實體（social entities），這個穩定的實體由可能由不同的次級單位（部門）所組成。組織最基本的組成單位是個人，不同的個體具有特定的角色與地位，各部門亦具有不同的功能，然而不論是個人或部門，皆依循一定的規則來運作，見諸於一個組織的典章制度，經由時日的累積，一些屬於組織的基本價值觀與行為模式，形成一個組織獨特的文化色彩。從社會學的觀點來看，人類基於生存的需要，自古以來即以集群、結社的方式運作，也就必然形成以「社會組織」為基本單位的社會型態。所以組織可以泛指一切人類的集群結社的行動單位，這些因為現實上的需要，逐漸形成具有特定秩序與意義的穩定型態，而組織最特別的特徵，是一連串秩序與意義產生的過程（social organization is the process of bring order and meaning into human social life）（Olsen, 1968, p. 2），如果沒有規則與秩序，則組織不成為組織，另一方面來看，組織生活將為人類社會帶來獨特的意義，這個意義可能反映了家庭的功能，或是生產的機制，企業組織顯然就是後者的一種代表。社會學家中，對於企業組織著墨最深的是韋伯(Max Weber)，他最早將「企業團體」的概念從社會組織中加以抽離。他主張企業組織是由一連串更為嚴謹或封閉的規則所限定成形的社會關係，其規範與秩序的形成乃是由不同功能分工下的個體行動所促成(Weber, 1947)。韋伯特別強調，企業組織當中，社會關係的形成是相互連結(associative)，而非如同一般社會組織(如家庭)是共生的(communal)，因此企業組織的一個獨特特徵是目標導向的行動實體。另一位學者巴納德(Chester Barnard)延續韋伯的觀點，將企業組織具體的定義成「兩個或兩個以上的個體所形成的延續的合作活動的系統」，他具體的指出企業組織有四個具體特徵：1.具有共同的目標(common goal)。2.組織中的個體所從事的是自願性的行動(voluntary action)。3.組織具有特定的溝通網路(mutual communication)。4.組織成員共享所有的成果。「秩序與控制」：組織的中樞神經前面所提到的兩位重要社會學家當中，韋伯的理論偏重於企業組織的整體系統（結構與功能）的存在，而巴納德的概念則關照了組織中的成員與其重要性。然而，不論是從上述的傳統組織定義或是其他學者的論述，我們可以歸納出組織的一個基本要素是「秩序」與「控制」，透過正式化的「規定」、「辦法」，或是非正式的、約定俗成的行為規範，一個組織的運作秩序得以建立與維持，組織的目標得以實踐完成。然而另一方面，秩序的建立與維持所造成的社會控制，很可能造成對於組織中成員自由行動意願的壓抑，進而造成對個體創造力的扼殺。也就是說，組織很可能是創意的劊子手。而到底組織是否是創造力的殺手，或者是在組織的運作過程當中，是否有任何的策略或方法可以降低組織對於創造力的殺傷力，是一個相當值得研究的課題。學者指出，組織中的創意，必須在自由自主與規範控制中，達到一定的平衡，完全的自由放任，會導致組織的散漫、失序、紀律的動盪，但是過度的規範，將使組織成為生冷死硬的龐大機器，令人生畏。然而，被定義為社會實體的組織，即使是典章制度所層層束縛。但是，管理者是活的。在管理實務上，目標是人為設定的、策略是可以權宜變動的，氣氛是可以被塑造的，因此對創意的尊重與培育可以是組織基本價值的一部份，創新變革的追求可以被納入組織目標的一環，因此組織當中的「人」的角色，可以被相當程度的提昇，以促成創造力的生成。組織對創新的負面影響從基本的定義來看，組織的結構與運作的歷程，對於個體的創造與組織的創新可能具有一定的約束與壓制效應。尤其是傳統的古典理論，由於主張機械的觀點，將組織視為穩定運作的理性實體，過度強調經濟的理性，忽視了個人創意表現的空間，對於創造力的培育影響最深。雖然現在已邁入二十一世紀，企業運作的大環境已與百年前不同，各類組織對於創新能力的需求日深，但是從很多組織身上仍能看到韋伯的科層組織的身影，科學管理學派的各種管理策略仍然普遍的為企業經營者所用。因此，如何從古典學派的概念中掌握組織運作理性的影響，移除干擾或扼殺創意的因素，成為實務工作者一項重要的工作。對於創意的扼殺，最顯而易見的是組織的規模與分化因素。尤其是規模龐大、分工細膩的組織，分割的單位越細，可能產生的溝通界面與障礙就越多。如果專業分工是組織運作的必然作法，組織創新的達成也必須從不同的專業領域來共同完成。當分工越細，對於工作的完成或許有利，但是對於共同問題的有效解決、創新的想法與程序的發展越不利。除了水平的分化造成了組織的籓籬，不利於創新概念的形成，另一方面，垂直的權力階層亦可能是創意的殺手，部屬的創意往往輕易的被上司否決與排斥，使得具有潛力的解決方案無法獲得適當的支持。管理學者西蒙(Simon, 1964)很早就指出，專業分工原則與權力階層是互不相容。當權力階層越高，對於組織中存在於生產層面的基本問題越不熟悉，使得一些創意的解決方案不是停留在最底層，或是夭折在高低權力層級的不良溝通當中。管理學者肯特Kanter(1988)認為，創新的發生雖然起源於個體個別或集體的完成所賦予的任務，但組織的整體層次(macro-level)的條件則決定了對於組織創新是助長或抑制的影響。在組織中建立一套開放的溝通管道，對於組織創新環境的建立是一個重要的工作。肯特認為組織結構對於創新的成敗是一個關鍵的因素，而且在某些特定的階段的影響最為明顯，她從創意產生、概念整合、創意實踐、創新擴散與轉移等不同階段來分析，發現不同類型的創新也有不同的背景因素，例如產品的創新最可能發生在新興的組織，而製程的創新則多發生於發展成熟的組織當中。對於創新的內涵，Kanter的分析發現，組織中的創新歷程是不明確、無法預期，但卻是知識密集、跨越界限的過程，與其將創新視為一連續的過程，不如說是由一連串的彈性與適應、快速的行動、高度的關心、整合的完成與連貫所形成的整體現象。如果一個組織有完整統合的結構、強調多樣性、組織內外具有多元且制度化的聯繫管道、部門間具有重疊交錯的任務分割、具有集體的榮譽感與堅定信仰、強調合作與團隊工作等七個特質，將最有利於創新的發生。也就是說，個體才能與創造能力的展現是創新歷程的核心，而組織的脈絡(organizational context)則扮演了協調、中介性的角色，促成最後創新的實現。除了結構的問題，組織創新的障礙往往與組織成員有關。Merton(1957)提出一個官僚性格(bureaucratic personality)，借用韋伯的階層組織的概念來影影射個體所具有的一種維護階層組織運作的個人特性。具有官僚性格的個人，傾向於尋求規則、制度與理性，注重薪資報酬與職位的安全穩定，對於變動相當抗拒，因此對於創造力的發揮與展現自然相當不利。官僚性格高的工作者通常在組織中有較長的資歷，他們不但致力維護個人的職位、權力等代表階層位階的各種象徵，也會去宣導助長階層化組織運作的策略與信念，排除使階層運作或規範落實的障礙因素或個人，成為組織中創新的最大殺手。四、創意的組織文化與氣氛最近的一篇回顧性論文中，James，Clark與Cropanzano(1999)指出組織中影響創造力的十項主要因素為：組織楷模、工作與任務的類型、個人的角色定位、組織的社會性氣氛、組織文化、組織結構、決策的模式、賞罰系統、團體歷程、壓力來源。從這十個向度中，他們整理出下列影響成員的具體因素：1.自由與自主控制的知覺2.正向的組織氣氛與支持3.角色楷模的社會學習歷程4.一種公平與合理的感受5.組織當中社會多元複雜性6.充分的知識與技巧7.組織與個人背景文化的影響從這些因素當中，可以看出具有兩種類型的影響途徑。第一是結構性與策略性的因素，例如結構的多元性與複雜性、知識的獲得與技巧的訓練、社會文化的影響、楷模的社會學習等。第二則透過組織成員的知覺與感受來達成，例如自主控制、公平合理的知覺、正向的組織氣氛與支持等等。前者與組織的經營管理策略有著緊密的關係，向來即受到實務領域的重視與廣泛的討論; 後者則從需從組織成員的感受來達成。受到人本主義的影響，學者逐漸重視到組織環境與文化因素對於成員心理層面的影響，認為此一途徑直接影響成員行為的重要原因，因此組織氣氛的測量與對於成員的影響也就成為重要的議題。組織氣候的營造從組織環境的觀點來看，組織內部所存在的鼓勵創新實現的氣氛或氛圍的強弱，反映了組織整體對於創新發生的各種條件的整體現象，也是預測組織創新能力的重要指標。組織文化研究的學者薛耐德(Schneider)指出，所謂組織文化與組織氣氛是不同層次的概念，組織氣氛是指成員對於工作環境所共有的知覺與描述，包括了三個重要的概念：1.組織氣氛是組織成員個人知覺的結果，而非個人的價值判斷或主觀態度。一個組織的文化或環境特質，雖有其客觀存在的基礎，但是經由組織成員的知覺感受，可以反應出其實際對於組織成員的意義與影響力。2.組織氣氛的形成是一種集體現象，是所有成員共同分享的一種知覺經驗。3.組織氣氛的內涵是多重的建構，可能涉及的內涵包括了工作的內容、程序、賞罰系統等各個組織管理實務的各面向，而非單指組織內部特定現象的知覺或感受，因此對於組織氣氛所反應的內容，具有組織整體的普遍性，也是組織文化具體反應在組織成員心理世界的現象。長期以來，組織氣候的研究受到相當的重視，主要在於其反映了組織文化的內涵，對於組織中個體的租房子態度、行為、認知有著直接的影響，並透過個體的知覺與解釋進一步影響個體或團體的行為。在諸多學者專家當中，有關創新組織氣氛的研究，最完整的理論是哈佛大學的Amabile，他指出與創造力有關的組織氣氛有下列幾項特質：1.組織的激勵（organizational encouragement）：鼓勵冒險的組織氣氛、從上到下每一位工作者對於創新的價值的肯定，並透過對於創新構想之公平且有建設性的意見的提出、獎勵和肯定創造性的工作、具有一套活絡之發展新構想的機制、以及對組織嘗試性的工作具有共同的願景等特性。2.管理者的鼓舞（supervisory encouragement）：管理者能夠提供良好的工作模式、上司與部屬間開放的互動、設定適當的工作目標、支持工作團隊、重視個體的貢獻、以及展現對工作團隊的信心等等。3.工作團隊的支持（work group supports）：團隊可以說是組織內部促成創新基本單位，當組織擁有各種不同技能的工作團隊、團隊的成員能有效的溝通、能公開的表達新的構想、彼此問能有建設性地挑戰各別的工作、互相信賴和幫助、且亦覺得到自由自在之時，對於創新是最有利的。4.自主性（autonomy or freedom）：在工作與任務的層次上，個體需能擁有能夠自主的決定應該從事什麼工作和如何去完成它，以及具有控制自我工作內容的認知。5.充足的資源（sufficient resources）：為了有效完成工作，能夠取得適當的資源，包括資金、資料、設備和資訊等的組織條件。6.挑戰性的工作（challenging work）：創造力的發揮，起源於一定的挑戰性與工作難度。因此組織成員應具有面對挑戰性的工作和重要計劃具有努力而為的認知。7.工作的壓力（workload pressure）：過度的時間壓力與工作負荷、對於生產力之不切實際的期望、以及分散創造性工作的心力。因此被視為負面的因素。8.組織的障礙（organizational impediments）：內部的政治問題、破壞性的內部競爭、逃避風險、過份強調現存的狀態等阻礙創造力的形成。亦被視為負面的因素。其他學者更進一步的指出在組織氣氛之外，還有一些可以強化組織氣氛的影響的因素，例如Klein與Sorra(1996)就指出，一個強勢、有助於創意實現的組織氣氛，應具有下列一些要件：1.能力的培養，該組織需能鼓勵組織成員創造能力的培養。2.誘因的提供。即組織能提供有助於創新發生的誘因，並排除不利於創新發生的誘因。3.障礙的排除，指組織能夠設法移除阻礙創新發生的各種障礙因素。其他的研究則指出，不同的工作環境有一些特別需要培養的組織氣氛，例如研究發展部門的組織氣氛，需要對於技術突破的關切與讚揚（Abbey & Dockson, 1983），而重視技術改善的組織氣氛則與工程人員的表現有密切的關係（Kozlowski & Hults, 1987）。過去的研究指出一個重要的發現，即組織氣氛的內涵上，雖然可能因為不同的任務與工作環境而有不同的偏重，但是組織氣氛的強弱與創新的達成有著顯著的關連。越強的組織氣氛，越有利於組織創新的達成。強勢文化的抑制雖然創新的組織氣氛與創新的實現有顯著的正向關連，但是心理學的一些研究指出，個人處在一個強勢的文化或社會團體壓力下，可能出現一些諸如順從、服從、意見壓制的負面反應，而不利於個體自由意志的表達與行動的展現。換句話說，組織創新氣氛的強弱，雖然反應著組織成員展現創新行為表現的可能性越高，但是成員是順服（compliance）這些外在環境的影響，還是內化（internalization）成為個人的信念，就成為是否促發個體創意行為的重要因素。其中一個關鍵的因素，是個體所知覺到的組織條件與個人價值的契合程度，決定了是被動性的順服或積極性的內化。當組織環境所提供的條件與個體內在的價值契合度越高，越可能促成內化與實踐，相反的，當個人的價值與組織所強調的理念越不相符，個體對於強勢的文化可能採取消極的態度。綜合了文化的強度與價值的契合度（innovation-value fit）兩個向度，Klein與Sorra(1996)提出了下表以說明組織成員可能的反應模式：表一：組織成員對於創新氣氛的反應組織文化的強度 創新氣氛與個人價值的契合度低度 中度 高度強勢文化 成員對立與抗拒 漠不關心 成員高度熱情具有承諾弱勢文化 成員疏於創新活動 成員忽視創新活動 成員失望與沮喪勢由表一可以看出，當一個組織整體的創新實踐氣氛越強，並不確保成員積極正面的回應。組織成員對於創新能夠承諾並積極投入創新的工作，必須建立在個人價值與創新氣氛的高度契合基礎上，相對的，當契合度很低之時，成員的反應則是對立與抗拒的反應。值得注意的是，當鼓勵創新的組織氣氛相當微弱之時，成員的反應普遍是輕忽創新，對於具有高度創新價值的個體，則是失望與沮喪的反應。此一概念系統對於實務工作者有著格外重要的意涵，文化的強弱可以藉由各種措施與制度安排來提升，但是還要考慮到組織成員個人內在的價值觀念與態度，才能夠具有展現在創新的成果上。此一概念呼應了人性管理的觀點，認為組織結構與個人兩著皆不能偏廢，管理者必須能夠有效的鑑別成員的個別差異，提高個人價值與組織文化的契合性，才是正確有效的做法。五、組織活水的源頭：組織創新氣氛的內涵目前我們在探討有關組織創新的問題，多半是借用西方的概念與研究成果，這就像管理學在台灣的發展一樣，早期都是引進西方的經驗，但是，本土的問題，可能不是西方經驗可以完全解釋的，因為人的智愚或許差異不大，但是國情不同、社會文化環境也大相逕庭。我們經常可以聽到一個質疑，即是台灣本土性的企業文化，究竟是有助於成員的創新嗎？雖然國內企業不乏大力推廣組織創新的概念與作法，但是管理實務工作者可能回答一個較為悲觀的答案。其實，所牽涉到的問題並非策略面的強勢文化的缺乏，而是「人」的問題。當組織提供了良好的組織環境，但是底下的「人」沒有隨之成長，組織成員所抱持的態度與價值傾向仍是被動與守舊的，創新的成果便難以落實。以下，僅就筆者所進行的訪談研究與問卷調查分析的結果，羅列幾點國內企業管理人員與研發人員所描述的影響組織成員創造表現的重要因素。打好地基—組織的基本價值觀首先，受訪者在談及組織當中對於創新與創造力的影響因素，首先並最常觸及的多屬組織的基本價值理念、制度設計與管理措施的相關議題。例如整體組織是否有著一個鼓勵嘗試、容忍錯誤的價值取向，對於人才訓練與知識分享的重視程度等等，這些屬於組織文化基本特質的因素不但影響組織整體的運作，也影響到組織成員的行為反應。在制度設計方面，受訪者認為追求創新往往受制於制度的玕塥，創造力發展的阻礙因素，多是因為缺乏具有激勵效果的規範、制度上的僵化、管理行政措施上的阻礙所造成，但是沒有制度性的規範與又使得組織運作發生困難，人員運作無以依循，因此受訪者認為一個適合於創新發展的合理化的組織設計是有必要的，也是領導者首要的工作職責之所在。而合理性的達成，則可能因為不同的組織而有不同的考量。另外常被提及的一個看法，則與組織本身的結構因素有關。例如，有受訪者指出，一般傳統的組織有較多的消極性組織設計（例如規定或要求），其目的在於「防弊」，例如考量經費的運用與管控措施，但是對於一個有利於組織創新發展的組織，其組織設計應以「興利」為考量，以提昇成員追求創新表現的動機。換句話說，在追求組織管理的合理化之外，應該要增添更多積極性的內涵。非戰之罪—工作與任務的合理安排另一類有關組織創新環境的建立，則與工作的本身有著直接的關連，這也是在問卷中，頻率出現最多的一項因素。事實上，不論是哪一個產業類型或工作職位，創新的達成皆與產品、服務直接有關。沒有創意的產品、沒有有效解決方案的提案，都不可能被接受，成為最終的創意產品，因此受訪者表示，在工作上有無適當的支援、協助、有無個人充分發揮的空間，是組織成員是否能夠表現創意的重要因素，也就是工作的自主性與自由度。其次，工作本身的內容與特性也直接養影響組織成員的創造表現。工作本身是支離破碎、例行性的工作、缺乏挑戰性的工作、缺乏意義度的工作，往往無法提振成員的創造意願，相反的，如果一份工作有其意義、有挑戰性、有其完整性，也就能夠使得員工有較強的創新動機。這些因素可以統稱為工作特徵因素。第三，工作上的支援與資源的提供，是創造表現能否達成的另一個重要因素，也就是「巧婦難為無米炊」、「工欲善其是，必先利其器」的道理。尤其在高科技產業的研發部門，技術的層次、開發的難度、開發成本與投資報酬率的多寡，往往決定創新產品是否能夠誕生的主要因素，一旦工作者獲得充分的支持，研究發展的工作即越有可能實現。最後，與工作有關的因素則圍繞在一些負面的現象上，例如工作的壓力、份量或負擔，往往造成創意工作者難以充分發揮長才的因素，此外，排除工作上的干擾因素，使工作者有一個舒適、安靜的工作空間，也是工作完成的因素之一。尤其是科技產業的研發工作，往往曠日廢時、技術層次高，需要長期抗戰，堅持到最後一分鐘，因此受訪者表示專注於工作的本身，避免不必要的干擾與額外的工作，是創新成果可以完成的一些要素。眾志成城—團隊運作的重要性在訪談過程當中，團隊的運作不斷的被受訪者提出，主要是因為創新研發的內容，往往不是單一個人可以完成，而需要以一個團隊的方式來進行，更重要的是，當一群具有不同專業能力、甚至具有創造力特質的個體群聚工作時，團隊的凝聚力與和諧的共事氣氛卻往往成為一個基本挑戰。受訪者普遍認為，如何讓一群優秀的工程師或企劃人員一起共事，是團隊領導者的最大挑戰，也是團體效能達成的重要關鍵。因此，在這個類別中，又可以分為團隊運作與領導效能兩個子類別。團隊運作主要考量的是團隊的形成與運作，相關的議題包括團隊成員具有共識的程度、團體溝通的順利運作、成員溝通協調的意願與能力、團體的氣氛與凝聚力的建立等等。領導效能的發揮，則是使團隊運作能夠實現的重要因素，內容包括領導者個人的風格、領導者溝通協調整合的能力、領導者的價值理念與對待態度等各方面，受訪者提到，專案團隊的領導者以女性來扮演較為合適，主要即因為創意工作團隊的成員多屬專長互補、經驗與專業能力強、自尊心高、甚至於有著本位性與主觀性的思考特性，因此女性的領導者以其柔性特質，較能整合、協調溝通這些成員的意見與想法，順利完成工作。另一點值得注意的是，除了團隊的互動與領導者的介入，組織成員可以透過非正式的社會互動來強化團隊的運作，或是協助領導效能的達成，尤其在中國人的工作環境中，建立一個良好的人際互動環境與空間，是創造良好工作環境的重要途徑。受訪的團隊領導者即指出，利用閒聊、下班後的休閒活動、午餐的休息時間等等非正式的互動模式，是建立團隊感的有效方法，甚至於在正式的工作時間中，若能加入一些與工作無關的小小活動，可以提供成員壓力的紓緩與發新成屋洩、得到同仁的更緊密的支持，相當有效的提高團隊運作的效能。也就是一種非正式社會互動策略的運用。組織的構成單位是個體，而這些個人分別工作於不同的層級與部門當中，因此使得組織氣氛的測量存在著組織氣氛的同質性與異質性的爭議，也就是說，某些組織特質有其跨部門的同質性，而部份層面則具有部門差異(Sackmann，1992)。例如，在研發部門，工作的完成有賴於團隊的默契與效率，領導者的創新管理效能及協調溝通能力，以及資源的提供。但是，在一般工作部門，員工的創意表現可能與整體的組織理念以及個人的工作內容有直接的關係。十年樹木百年樹人—學習成長的機制在基本的組織特質之外，受訪者的意見中，相當一致的認為組織內部鼓勵多方接受各種資訊與知識，是組織成員能夠展現創新能力的重要因素，例如受訓、參與研討會、開會、參加展覽，都是獲得新知與資訊的重要途徑，也就是一個學習型組織的建構。受訪者無不反應組織若能鼓勵、支持或提供適當的誘因讓成員學習與成長，將是整體組織發揮創新能力的重要策略。內容可以區分為直接與專業的經驗學習(如受訓、研討會)，以及間接與非專業性的學習(如展覽、與顧客閒聊)。值得注意的是，部份受訪者反應與消費者的互動是創意工作者問題解決方案或創意的主要來源。例如與下單客戶的充分溝通、與其他合作廠商的聯繫與意見交換，往往都是困境得以突破、創新的點子得以落實的關鍵。高科技廠商本身的技術創新除了取決於自身的研究發展能力之外，更重要的是與上下游業者一同面對產品與製程的問題，或是以技術合作，交換技術的內容，來達成產品開發的目標。從這些訪談中可以看出，不論是高科技製造業或是廣告公關服務業，組織創新的達成是無法閉門造車來實踐，反而需要開放的態度與有系統的達成資訊的流通與分享。六、組織中的創造力：我們有理論或技術嗎？如何促成組織中創新的實踐是實務工作者最關心的課題，有關這部份的研究不勝枚舉，研究的進行集中在八十年代末期，散見於管理學與心理學期刊上。研究者從創新的類型、實踐的歷程、組織與管理的政策與特性等各個角度來切入，所得到的重要因素包括了創新能力的訓練、支持性的措施與資源、提供創新者進行實驗的時間長度、管理者對於創新的讚揚與支持、財物誘因的使用、有利於創新發生的工作的重分配等各個層面。對於組織層次的創意管理，哈佛大學的Amabile的研究與理論觀點不但具有學理的依據，同時更具有實驗的證據。Amabile原本是一位社會心理學家，她與她的同事從八十年代以來，便以心理學的實驗方法進行一系列的研究，發現外在條件與刺激對於創造行為有相當直接具體的影響，例如不同的酬賞給予方式、作決定的選擇性、競爭的環境、他人的評價等等，到了哈佛大學任教後，她積極的把他的研究與管理議題相結合，提出了一個組織創新的三成分理論，來說明在組織中如何經營一個有利於創意發展的氣氛與工作環境，她將最關鍵的組織環境因素區分為創新管理技術（skills in innovation management）、創新的動機（motivation to innovate）、資源（resources）三個成份。創新管理技術主要是指基層管理人員對於工作場創新行為的態度、技巧與管理方式，例如平衡的自由與限制、目標導向行為、合作與參與管理、任務分配與個人能力意願的契合、開放的溝通管道、經常性且具建設性的回饋等等；創新的動機則是針對整體組織對於革新創新的承諾（commitment），而非指涉員工個體層次的動機，具體的作法例如中高層管理人員的鼓勵，目標的明確性，具有冒險精神的組織文化，未來導向的工作方向等；最後，資源的範圍則包括了人事、器材與時間等，包括了具體的資金與材料、經驗、員工本身的知識與能力、時間因素等等。此三成份的界說涵蓋了組織對於創新的能力、意願與條件三大範疇，可以說是目前學術界對於創新組織的營造最為完整的理論之一。理論與實務的落差如果從基爾福特Guilford在美國心理學會年會中的演說算起，創造力研究的浪潮在學術界已有五十年的歷史，在這期間，雖然學術界的研究許多是來自實際場域的客觀現象的觀察，在管理學界也引領了有關組織創新的研究討論風潮，但是絕大部分的研究仍遵循學院的傳統，從學術為中心的角度與策略方法來回答他們所關心的問題，學院的研究成果雖然也開放給學術領域之外的有心人士參酌取用，但是知識的擴散管道與價值創造也仍以學院為框架。而在學術領域追求對於創造力的理解的同時，實務界也從他們實際工作的場域中，去整理相關的經驗，嘗試不同的策略，以創造能夠實際解決問題的概念與程序。面對學院與實務之間存在的基本差異，組織研究者Gioia（1995）即撰文指出，學院派與實務界對於創造力的企圖、信念、對待方式是不同的，但是仍具體一些基本的共識：1.組織中的創造力以團隊為實踐的基本單位，是共同合作、協調的集體產物，而不單是個體的現象。2.創造力是高風險的實踐歷程，具有嘗試錯誤的本質，失敗的經驗是成功的必經之路。3.新奇、價值與效率是組織中的創造力展現的三要素。組織中的創新想法不一定確保創新的實現，還必須尋找出有效的策略與方案去實踐。4.創造力的實現同時具有理性與非理性的歷程與特質，且具有目標導向的色彩。5.管理者的領導與支持是創造力實踐的關鍵因素。願景與理念引導著組織成員目標設定，管理者的支持則提供必要的資源、適時的獎勵、助長創新成功的文化氣候。6.傳統的階層組織對於創造力的展現是一種障礙。組織創造力多發生於組織尋求創新成果的活動所促成的結構的轉換過程中。7.創造力應該被視為是組織中很自然、平常的一件事，而不只是一種驚喜與奇蹟。對於創造力的期待促成了創新的實踐。組織創新的管理建議有關組織創新或創造性組織的研究，在過去二十年來如雨後春筍般的出現，從組織文化或組織氣氛的角度來探討組織中的創新歷程的研究也為數不少，綜合學者的研究，透過下列七個方向的努力，整體組織的創造力應可獲得相當的提升。1.營造一個崇尚創新、支持創新的組織理念與價值。一個組織基本的管理哲學、對人的態度直接間接地影響組織成員的創造力的表現。一些關鍵的價值理念例如對於人才的重視、冒險嚐試的接受度等等，不但反映了組織文化當中，所埋藏對於創新有利因子的多寡，同時也影響了組織管理作為的模式。2.給予組織成員一個有助於創新的工作方式與空間。過去的研究一再地出現相似的結論，即給予員工獨立自主的工作空間與自我控制的感覺，對於員工是否能夠順暢的運用其個人的創意巧思是相當重要因素。同時不僅是工作內容上（質），工作者應有自由發揮的空間，在工作負荷上（量）也應控制在適度的水準，使得員工得以專注於工作中。3.提供充分資源與心理支持。巧婦難為無米炊，創意的工作最忌諱是，既要馬兒好又要馬兒不吃草，除了工作器材與設備、財務上…等，有形的資源的提供之外，更重要的是在心理與精神上的支持與肯定。4.善用團隊運作的機制，促成團體創意的展現與創新的實現。一個團隊最重要的是具有一致的共識，並擁有良好的溝通協調機制與社會人際關係。團對領導者尤其必須能夠敏感知覺到成員的個別狀況與整體團體氣氛的轉變，適時介入團隊的運作，以避免負面的團體壓力或矛盾衝突的發生。5.重視領導者的創意管理效能，組織中的領導者就像守門人一般，決定創新想法幼苗的命運，也直接影響組織基層工作者投入創造性工作的意願，因此組織領導者對於創新的態度與價值理念尤其需要被檢視與提升，率先帶頭提倡勇於創新的行動。6.鼓勵學習成長，增加知識的交流與意見交換的機會，幾乎是所有類型組織成員受訪者共同關切的一個重要因素。雖然學習與成長的方式各有不同，例如高科技產業重視高度專業的知識分享討論，而廣告服務業重視與客戶消費者的討論與意見交換，但是如果組織能夠塑造一個鼓勵資訊吸收與分享的組織文化，對於整體創造力的提升將有相當的助益。7.提供人性化的工作環境與舒適自在氣氛。人是社會的動物，容易受到外在環境的因素而影響心理的狀況，尤其在華人社會中，重視關係與人情世故的民族性，使得社會人際生活的對於個人心理生活品質的影響尤其明顯，人們對於外在環境的敏感度更高，因此，組織當中整體的空間環境的形塑，對於個體實現其創造力有其意義。對於有心去實踐組織中的創意的人，尤其是負有管理任務的工作者，下列是一些建議：首先，要對於自己所想所知之事存疑。嘗試多元的思考與替代的行動方案。尤其是高階領導者，更需要時時去挑戰自己視為理所當然之事。同時應視模糊混沌不明為一種必然的過程，並充滿機會。如果組織的變動是不可避免的，那麼變動的機會便存在於混沌不清的狀況當中。領導者尤其要能率先接受危機即是轉機的觀念，帶頭挑戰人類認知體系朝向穩定的自然傾向，使自己與他人習於面對陌生與新情境。善用目標管理，建立並凸顯明確的創造性任務目標，是非常重要的管理手段。因為創造的行動多在解決特定的問題，具有目標導向的特色，因此鼓勵創新、強調創造的重要性的目標體系的建立便成為創意實現的重要工作。另一方面，要能夠擁有大處著眼，小處著手的處事風格。培養並強化組織成員創造能耐的自我信念，也就是心理學所說的自我效能感（self-efficacy），即自己在創造力表現上勝任有餘的一種自我評價與信念。從身邊每一次小型的、簡單的嘗試中獲得正面的經驗，逐漸累積自己的自信與自我控制感。建立成員堅定的信念，牢記組織內創新突破的信條與守則。人類做為一個理性與感性兼具的動物，容易受到外在因素而影響自己的行為與態度，因此，建立一套強而有力的信念、價值系統，使成員堅信組織是會鼓勵、支持創新想法的一種氣氛，對於將成員維持在創新之路是一個重要的策略。心理上，要做到能夠面對模糊的不安與恐懼，並能夠培養積極正面的情緒。不明確的情境雖然帶來創新的轉機，但也同時帶來焦慮不安的心理壓力。因此創造力高的個體經常會暴露在焦慮之中，良好的情緒管理能力有助於處理這些心理上的障礙。基本上，心理學家相信創造潛能需要開發、訓練與學習。雖然創造力是人類天生的能力，但多半沒有被有效的開發與運用，透過有效的策略，善用各種學習技巧，創造力是可以被培養的，除了一般的創造性思考與人格特質的培養，創造力的展現通常與特定的專業領域有關（domain-relevant），因此學習的過程應與專業領域的學習來搭配。最後，坐而言不如起而行。人類具有逃避模糊與不確定情境的自然傾向，對於自己所不熟悉的事情往往不願意貿然嚐試，扼殺了創新求變的機會。因此，與其進行一連串的分析，不如小試一番，從嘗試中獲得經驗，除了降低不確定性，更可以據以發展更有效的策略，提高創新成功的機會。
- Jan 15 Wed 2014 02:26
妮可羅賓?
- Jan 03 Fri 2014 01:53
愛之真締-------1
- Nov 12 Tue 2013 11:11
抉擇
- Oct 30 Wed 2013 22:09
保單轉換權益縮水 立委要求政府正視保險業欺瞞保戶
保單轉換權益縮水 立委要求政府正視保險業欺瞞保戶發佈日期：2006/2/27 近幾年來，投資型保單大行其道，不少保險公司以「轉換保單」之名行「保單解約」之實，造成保戶權益嚴重受損。立委侯水盛發現保險公司欺瞞保戶問題嚴重，要求政府提出具體對策處理保險公司欺瞞客戶之問題，以保障被保險人原有之權益。 近三年來包括統一安聯、ING安泰、富邦、三商美邦、國泰及南山人壽等保險業者為降低自身高預定利率舊保單之利差損壓力，先後推出「舊傳統型保單轉換新投資型保單」方案，並以高佣金方式鼓勵旗下業務員慫恿保戶轉換新單，因未完整解釋保單條款及隱支票借款瞞轉換風險，引發保戶保險年資受損。 據了解其中一家業者轉換保單的保戶數目即有二萬筆以上，侯水盛上午召開記者會，要求相關單位必須正視這個問題，儘速對權益受損保戶提供補救措施。 侯水盛說，保險業者僅選擇性地針對九十年度以前的舊保戶，顯而易見的是為了減輕「高預定利率」的傳統保單成本；一旦保戶同意轉換，則「業者蒙其利，而保戶受其害」，辛辛苦苦累積的保險年資（20年期滿後即無需繳費而保障終身）及便宜保費（舊保單之保費甚至僅新保單保費的1/3）之既得利益將一夕間化為烏有，一切得重頭再來。 保險業者為了讓舊保戶上鉤，往往隱瞞了幾系統家具項重要的保險訊息，侯水盛說，換買投資型保單明明是把舊傳統型保單「解約」，加保年齡必須重新起算，為何卻告訴保戶這是「轉換保單」？（如果以8%舊保單來計算，必須繳費23、4年時解約金才會和所繳保費相等，故提早解約絕對是划不來。）同時，保險業務員僅強調投資型保單的「高預期報酬率」，卻未告知此非「保證利率」，保戶必須面對高度投資風險。 一般而言，傳統型保單前五年是佣金的高峰期，重新購買投資型保單，等於是剛繳完上一張保單的佣金，同一筆錢又被剝第二次皮？有些保險業者雖以提供舊保戶轉買投資型保單第一年免85%行政管理費（內含佣金景觀設計），甚至提供現金補貼的方式來作為誘因，但第二年至第五年尚須負擔60%佣金，而且如果用來取代保戶辛苦累積的年資及便宜保費的話，這仍然不是一項划算的交易。 侯水盛說，依保險業慣例「針對保戶停繳舊有保單而投保新保險時，業務員不予計算業績也不發給佣金」，與新開發保單不同，但保險公司對投資型保單卻一反常態地給予業務員計算業績還發給高額佣金？是不是為了驅促業務員全力推動此項違反保戶權益的方案？ 由上可知這顯然是有計畫性、選擇性、目的性的誤導保戶、卸除責任，為的是減輕「高預定利率」傳統保單成本。 侯水盛特別提醒廣大的保戶勿受保支票貼現險公司誘騙而因小失大，並要求這些專案應立刻停止。 對於已經轉換保單的舊保戶，因為他們是在不明瞭轉換風險的情況下才同意轉換保單，以致權益受損仍不自知－如果他們清楚重新買一份相同保額、保障的保單，現在的保費比過去高利率保單貴了三倍，還有保戶願意解約嗎？因此，應要對這些保戶完整、明確告知轉換的風險及權益上的損失，並給予重新選擇的機會，只要保戶反悔即可無條件恢復原傳統保單，如此才能使保戶權益獲得確保。
- Oct 21 Mon 2013 01:00
竹子湖
竹子湖陽明山的竹子湖是海芋的家..一大片的超漂亮的..星期天來的時候已經是花季末期所以花都差不多謝囉..花也少了很多倒是游客依然眾多呢...哥哥的兩顆兔寶寶牙好明顯啊...這是他的特色呦三個無尾熊狀...他們三人長得像又感情好的不得太平洋房屋了...兩個像黏皮糖樣緊緊的黏住囉爸爸和哥哥像兄弟一樣哥倆好所以爸爸的話選擇性聽聽就好...看了會氣死...還有一看到他們就想到80-84的笑話真是ㄧ對活寶雖然海芋的季節快過了..有些海芋依然漂亮的直挺看三個ㄧ個模子出來的人只是分大中設計裝潢小尺寸很像吧...海芋其實好像只有白色其他都是染色的呦...用噴的還是吸水的就看商人的技巧我還是喜歡白色的海芋但發現很多遊客都摘有特殊顏色的海芋白色的花朵配上綠色的梗子還是舊速配我們也在海芋田親自摘海芋ㄧ人都摘了兩三枝耶ㄧ枝系統傢俱十元還很便宜海芋園原本以為是溼溼的但還好田裡是乾的妹妹摘海芋他很興奮耶一直說還可以摘幾支這就是田中少數有染色的海芋三個人表情還真奇怪像一豐衣足食的人家吧...這是什麼表情啊...有點怪怪的呦...我終於來海芋元玩囉...每次都很想系統家具來呢...這張拍的還不錯吧..有層次吧海芋園怎麼有肥兔子啊..紅色的海芋有一點怪但很搶眼..很多遊客都找紅色的摘...表情那麼多啊..還做鬼臉啊..陽明山的楓葉也紅了耶...不過現在又不是秋天有點怪耶...不過葉子都漸漸紅囉...還蠻漂亮的呦東森房屋...
